| Titre : |
Du lean à l'excellence opérationnelle |
| Type de document : |
Ouvrage |
| Auteurs : |
Jean-Louis Arosio, Auteur |
| Editeur : |
Paris : Maxima |
| Année de publication : |
2020 |
| Importance : |
467 p |
| ISBN/ISSN/EAN : |
978-2-8188-0920-4 |
| Langues : |
Français (fre) |
| Catégories : |
[Thesagri] gestion de la production
[Thesagri] organisation de la production
[Thesagri] travail par équipe
|
| Index. décimale : |
VC-1 Production (dont lean) |
| Note de contenu : |
Première Partie : Une autre lecture du Toyota Production System
1. Une organisation du travail
1.1. Des pratiques plutôt que des outils
1.2. Les « Principes de Gestion » - Le temple du TPS
1.3. Le système de management
1.3.1. Construire une orientation claire et partagée
1.3.2. Le suivi sous forme de rituels managériaux
1.3.3. Principe managérial de la mesure de l’activité
1.3.4 Comprendre le système de management du TPS avec l’Ishikawa
1.3.5 Les Cinq missions du Leader
1.3.6 Unités Autonomes de Production et fonctions support
1.3.7. Conclusion
1.4. La quatrième dimension : des valeurs communes
1.4.1. Les cinq valeurs du Toyota Way
1.4.2. Etat d’Esprit Kaizen
1.5. Conclusion
2. Des outils pour structurer le travail d’équipe
2.1. La Value Stream Map (VSM)
2.2. Le PDCA
2.3. En quoi les pratiques du TPS construisent-elles l’équipe ?
2.4. Conclusion
3. La finalité des pratiques
3.1. Les 5S
3.2. Le Management Visuel
3.3. La tournée terrain
3.4. L’animation de la performance
3.5. Les standards
4. « Faire du Lean » ou améliorer ses performances ?
Deuxième partie: comprendre l’humain pour comprendre le TPS
Introduction
5. La complexité irréductible des individus
5.1. La structure psychologique d’une personne
5.2. Ce qui se cache derrière une interaction entre individus
5.3. Des niveaux logiques pour appréhender apprentissage et transformation
6. Développer l’autonomie des équipes
6.1. Définition
6.2. Les stades de l’autonomie
6.3. Conséquences de l’autonomie sur la construction de l’excellence opérationnelle
7. Traiter les paradoxes, les ambiguïtés et les contradictions
7.1. Quelques définitions
7.2. Gérer les paradoxes
7.3. Les leçons du TPS pour traiter paradoxes, contradictions et ambiguïtés
7.4. Conclusion
8. Accompagner les changements
8.1. Les freins au changement
8.2. La courbe de deuil
8.3. Niveaux de changement et points d’équilibre
8.4. On ne peut pas forcer une personne à changer
8.5. Facteurs favorisant le changement
8.6. Autodiagnostic du changement
9. Des leviers pour motiver
9.1. Définition de la motivation
9.2. Concept de l’autodétermination
9.3. Analyse et leçons apprises sur l’autodétermination
9.4. La motivation : une question de sens
9.5. La motivation dans le TPS
Les 10 états d’esprit Kaizen et la motivation
Le travail de groupe et la motivation
L’enrichissement des tâches et la motivation
Hoshin et motivation
Quelques processus clé favorisant la motivation intrinsèque
10. Libérer l’intelligence des équipes
10.1. La Protection ou le pouvoir dire « NON »
10.2. La permission ou le pouvoir de dire « OUI »
10.3. La puissance
10.4. Intérêt des 3P dans la construction l’excellence opérationnelle
11. L’apprentissage des équipes
11.1. Les trois types d’apprentissage
11.2. Les boucles d’apprentissage
11.3. Développer les connaissances et créer les conditions pour le faire
11.4. Créer les conditions favorables à la génération de connaissances
11.5. L’apprenance en équipe
11.6. « Apprendre à apprendre à améliorer »
11.7. L’apprentissage comme levier de performance
11.8. Commentaires et leçons apprises
12. Construire l’efficience collective
12.1. Le pouvoir des processus relationnels dans la vie d’une équipe
12.2. Le processus de construction d’une équipe avec l’« ORF »
12.3. Structuration du temps
Les six modalités de la structuration du temps
Efficience et structuration du temps
Analyse d'un chantier 5S ayant avorté
12.4. Application à l’animation des équipes
Rituels de revue de performance
La « météo de l’équipe »
Conclusion
13. Individus, groupe et leadership
13.1. Groupes et organisations
Définitions
Application à un chantier d’amélioration
Appréhender les enjeux individuels dans une activité de groupe
Cas spécifiques conditionnant la réussite d’un projet
13.2. Leader et leadership
13.3. Le canon dans l’autorité du groupe
Le canon formel : la constitution
Le canon informel : la culture
14. La logique du « EN »
14.1. La Logique du « OU »
14.2. La logique du « ET »
14.3. La Logique du « EN »
Conclusion
Troisième partie : la résolution de problème
Introduction
15. Du PDCA à la résolution de problème en équipe
15.1. Observation de groupes de résolution de problème
16. L’alignement des perceptions et des connaissances
16.1 Perception du problème et compréhension des données du problème
16.2. Seuil de perception de l’équipe
16.3. Des angles de perceptions qu’il faut aligner
17. L’animation
17.1. Les pré-requis : un mandat, une légitimité et des compétences
17.2. Focaliser l’équipe sur les enjeux de chaque étape du PDCA
17.3. La gestion du temps dans un chantier
17.4. L’animateur ne cherche pas la solution, il conduit la réflexion
18. Stratégies de résolution de problème
18.1. Vers une nouvelle utilisation du diagramme de Pareto
18.2. Qui impliquer en fonction du problème ?
18.3. Durée de résolution du problème
19. Qui peut traiter un problème de rang N ?
19.1. Le niveau de responsabilité
19.2. Etude de cas
19.3. Lien avec les 5 pourquoi et savoir arrêter au bon niveau |
Du lean à l'excellence opérationnelle [Ouvrage] / Jean-Louis Arosio, Auteur . - Paris : Maxima, 2020 . - 467 p. ISBN : 978-2-8188-0920-4 Langues : Français ( fre)
| Catégories : |
[Thesagri] gestion de la production
[Thesagri] organisation de la production
[Thesagri] travail par équipe
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| Index. décimale : |
VC-1 Production (dont lean) |
| Note de contenu : |
Première Partie : Une autre lecture du Toyota Production System
1. Une organisation du travail
1.1. Des pratiques plutôt que des outils
1.2. Les « Principes de Gestion » - Le temple du TPS
1.3. Le système de management
1.3.1. Construire une orientation claire et partagée
1.3.2. Le suivi sous forme de rituels managériaux
1.3.3. Principe managérial de la mesure de l’activité
1.3.4 Comprendre le système de management du TPS avec l’Ishikawa
1.3.5 Les Cinq missions du Leader
1.3.6 Unités Autonomes de Production et fonctions support
1.3.7. Conclusion
1.4. La quatrième dimension : des valeurs communes
1.4.1. Les cinq valeurs du Toyota Way
1.4.2. Etat d’Esprit Kaizen
1.5. Conclusion
2. Des outils pour structurer le travail d’équipe
2.1. La Value Stream Map (VSM)
2.2. Le PDCA
2.3. En quoi les pratiques du TPS construisent-elles l’équipe ?
2.4. Conclusion
3. La finalité des pratiques
3.1. Les 5S
3.2. Le Management Visuel
3.3. La tournée terrain
3.4. L’animation de la performance
3.5. Les standards
4. « Faire du Lean » ou améliorer ses performances ?
Deuxième partie: comprendre l’humain pour comprendre le TPS
Introduction
5. La complexité irréductible des individus
5.1. La structure psychologique d’une personne
5.2. Ce qui se cache derrière une interaction entre individus
5.3. Des niveaux logiques pour appréhender apprentissage et transformation
6. Développer l’autonomie des équipes
6.1. Définition
6.2. Les stades de l’autonomie
6.3. Conséquences de l’autonomie sur la construction de l’excellence opérationnelle
7. Traiter les paradoxes, les ambiguïtés et les contradictions
7.1. Quelques définitions
7.2. Gérer les paradoxes
7.3. Les leçons du TPS pour traiter paradoxes, contradictions et ambiguïtés
7.4. Conclusion
8. Accompagner les changements
8.1. Les freins au changement
8.2. La courbe de deuil
8.3. Niveaux de changement et points d’équilibre
8.4. On ne peut pas forcer une personne à changer
8.5. Facteurs favorisant le changement
8.6. Autodiagnostic du changement
9. Des leviers pour motiver
9.1. Définition de la motivation
9.2. Concept de l’autodétermination
9.3. Analyse et leçons apprises sur l’autodétermination
9.4. La motivation : une question de sens
9.5. La motivation dans le TPS
Les 10 états d’esprit Kaizen et la motivation
Le travail de groupe et la motivation
L’enrichissement des tâches et la motivation
Hoshin et motivation
Quelques processus clé favorisant la motivation intrinsèque
10. Libérer l’intelligence des équipes
10.1. La Protection ou le pouvoir dire « NON »
10.2. La permission ou le pouvoir de dire « OUI »
10.3. La puissance
10.4. Intérêt des 3P dans la construction l’excellence opérationnelle
11. L’apprentissage des équipes
11.1. Les trois types d’apprentissage
11.2. Les boucles d’apprentissage
11.3. Développer les connaissances et créer les conditions pour le faire
11.4. Créer les conditions favorables à la génération de connaissances
11.5. L’apprenance en équipe
11.6. « Apprendre à apprendre à améliorer »
11.7. L’apprentissage comme levier de performance
11.8. Commentaires et leçons apprises
12. Construire l’efficience collective
12.1. Le pouvoir des processus relationnels dans la vie d’une équipe
12.2. Le processus de construction d’une équipe avec l’« ORF »
12.3. Structuration du temps
Les six modalités de la structuration du temps
Efficience et structuration du temps
Analyse d'un chantier 5S ayant avorté
12.4. Application à l’animation des équipes
Rituels de revue de performance
La « météo de l’équipe »
Conclusion
13. Individus, groupe et leadership
13.1. Groupes et organisations
Définitions
Application à un chantier d’amélioration
Appréhender les enjeux individuels dans une activité de groupe
Cas spécifiques conditionnant la réussite d’un projet
13.2. Leader et leadership
13.3. Le canon dans l’autorité du groupe
Le canon formel : la constitution
Le canon informel : la culture
14. La logique du « EN »
14.1. La Logique du « OU »
14.2. La logique du « ET »
14.3. La Logique du « EN »
Conclusion
Troisième partie : la résolution de problème
Introduction
15. Du PDCA à la résolution de problème en équipe
15.1. Observation de groupes de résolution de problème
16. L’alignement des perceptions et des connaissances
16.1 Perception du problème et compréhension des données du problème
16.2. Seuil de perception de l’équipe
16.3. Des angles de perceptions qu’il faut aligner
17. L’animation
17.1. Les pré-requis : un mandat, une légitimité et des compétences
17.2. Focaliser l’équipe sur les enjeux de chaque étape du PDCA
17.3. La gestion du temps dans un chantier
17.4. L’animateur ne cherche pas la solution, il conduit la réflexion
18. Stratégies de résolution de problème
18.1. Vers une nouvelle utilisation du diagramme de Pareto
18.2. Qui impliquer en fonction du problème ?
18.3. Durée de résolution du problème
19. Qui peut traiter un problème de rang N ?
19.1. Le niveau de responsabilité
19.2. Etude de cas
19.3. Lien avec les 5 pourquoi et savoir arrêter au bon niveau |
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