Diagnostic d'un service Logistique et accompagnement d'une entreprise dans sa transformation / Nicolas Martin (2022)

Public ISBD Titre : Diagnostic d'un service Logistique et accompagnement d'une entreprise dans sa transformation Type de document : Mémoire (MFE) Auteurs : Nicolas Martin, Auteur ; Jean-Louis Arosio, Directeur de thèse Editeur : Lyon ; Avignon : Isara Année de publication : 2022 Importance : 74 p. Langues : Français (fre) Note de contenu : Ce mémoire de fin d’étude traite de mon expérience chez Quaternaire, entreprise de conseil avec laquelle j’ai eu la chance de réaliser le diagnostic d’un service logistique d’un fabricant de menuiseries, dont l’objectif était de retrouvé un taux de service satisfaisant. Je développe dans un premier temps le contexte général, les enjeux de ce diagnostic pour le fabricant, je résume les connaissances nécessaires à la compréhension de cet écrit et explique le détail de la méthode employée. Dans un second temps vous trouverez une description du fonctionnement de l’usine et de ses goulots d’étranglement, ainsi que les préconisations que nous lui avons soumises autour des thèmes suivants : les rôles et responsabilités, l’animation de la performance, les systèmes d’information et le développement des compétences. Pour finir, grâce à un second cas d’étude, j’illustre par quelles méthodes et quels moyens, nous aurions pu mettre en place ces préconisations chez ce fabricant de menuiserie. Organisme demandeur : Quaternaire Diagnostic d'un service Logistique et accompagnement d'une entreprise dans sa transformation [Mémoire (MFE)] / Nicolas Martin, Auteur ; Jean-Louis Arosio, Directeur de thèse . - Lyon ; Avignon : Isara, 2022 . - 74 p. Langues : Français (fre) Note de contenu : Ce mémoire de fin d’étude traite de mon expérience chez Quaternaire, entreprise de conseil avec laquelle j’ai eu la chance de réaliser le diagnostic d’un service logistique d’un fabricant de menuiseries, dont l’objectif était de retrouvé un taux de service satisfaisant. Je développe dans un premier temps le contexte général, les enjeux de ce diagnostic pour le fabricant, je résume les connaissances nécessaires à la compréhension de cet écrit et explique le détail de la méthode employée. Dans un second temps vous trouverez une description du fonctionnement de l’usine et de ses goulots d’étranglement, ainsi que les préconisations que nous lui avons soumises autour des thèmes suivants : les rôles et responsabilités, l’animation de la performance, les systèmes d’information et le développement des compétences. Pour finir, grâce à un second cas d’étude, j’illustre par quelles méthodes et quels moyens, nous aurions pu mettre en place ces préconisations chez ce fabricant de menuiserie. Organisme demandeur : Quaternaire

Exemplaires

Code-barres	Cote	Support	Localisation	Section	Disponibilité
aucun exemplaire

Du lean à l'excellence opérationnelle / Jean-Louis Arosio (2020) 

Public ISBD Titre : Du lean à l'excellence opérationnelle Type de document : Ouvrage Auteurs : Jean-Louis Arosio, Auteur Editeur : Paris : Maxima Année de publication : 2020 Importance : 467 p ISBN/ISSN/EAN : 978-2-8188-0920-4 Langues : Français (fre) Catégories : [Thesagri] gestion de la production [Thesagri] organisation de la production [Thesagri] travail par équipe Index. décimale : VC-1 Production (dont lean) Note de contenu : Première Partie : Une autre lecture du Toyota Production System 1. Une organisation du travail 1.1. Des pratiques plutôt que des outils 1.2. Les « Principes de Gestion » - Le temple du TPS 1.3. Le système de management 1.3.1. Construire une orientation claire et partagée 1.3.2. Le suivi sous forme de rituels managériaux 1.3.3. Principe managérial de la mesure de l’activité 1.3.4 Comprendre le système de management du TPS avec l’Ishikawa 1.3.5 Les Cinq missions du Leader 1.3.6 Unités Autonomes de Production et fonctions support 1.3.7. Conclusion 1.4. La quatrième dimension : des valeurs communes 1.4.1. Les cinq valeurs du Toyota Way 1.4.2. Etat d’Esprit Kaizen 1.5. Conclusion 2. Des outils pour structurer le travail d’équipe 2.1. La Value Stream Map (VSM) 2.2. Le PDCA 2.3. En quoi les pratiques du TPS construisent-elles l’équipe ? 2.4. Conclusion 3. La finalité des pratiques 3.1. Les 5S 3.2. Le Management Visuel 3.3. La tournée terrain 3.4. L’animation de la performance 3.5. Les standards 4. « Faire du Lean » ou améliorer ses performances ? Deuxième partie: comprendre l’humain pour comprendre le TPS Introduction 5. La complexité irréductible des individus 5.1. La structure psychologique d’une personne 5.2. Ce qui se cache derrière une interaction entre individus 5.3. Des niveaux logiques pour appréhender apprentissage et transformation 6. Développer l’autonomie des équipes 6.1. Définition 6.2. Les stades de l’autonomie 6.3. Conséquences de l’autonomie sur la construction de l’excellence opérationnelle 7. Traiter les paradoxes, les ambiguïtés et les contradictions 7.1. Quelques définitions 7.2. Gérer les paradoxes 7.3. Les leçons du TPS pour traiter paradoxes, contradictions et ambiguïtés 7.4. Conclusion 8. Accompagner les changements 8.1. Les freins au changement 8.2. La courbe de deuil 8.3. Niveaux de changement et points d’équilibre 8.4. On ne peut pas forcer une personne à changer 8.5. Facteurs favorisant le changement 8.6. Autodiagnostic du changement 9. Des leviers pour motiver 9.1. Définition de la motivation 9.2. Concept de l’autodétermination 9.3. Analyse et leçons apprises sur l’autodétermination 9.4. La motivation : une question de sens 9.5. La motivation dans le TPS Les 10 états d’esprit Kaizen et la motivation Le travail de groupe et la motivation L’enrichissement des tâches et la motivation Hoshin et motivation Quelques processus clé favorisant la motivation intrinsèque 10. Libérer l’intelligence des équipes 10.1. La Protection ou le pouvoir dire « NON » 10.2. La permission ou le pouvoir de dire « OUI » 10.3. La puissance 10.4. Intérêt des 3P dans la construction l’excellence opérationnelle 11. L’apprentissage des équipes 11.1. Les trois types d’apprentissage 11.2. Les boucles d’apprentissage 11.3. Développer les connaissances et créer les conditions pour le faire 11.4. Créer les conditions favorables à la génération de connaissances 11.5. L’apprenance en équipe 11.6. « Apprendre à apprendre à améliorer » 11.7. L’apprentissage comme levier de performance 11.8. Commentaires et leçons apprises 12. Construire l’efficience collective 12.1. Le pouvoir des processus relationnels dans la vie d’une équipe 12.2. Le processus de construction d’une équipe avec l’« ORF » 12.3. Structuration du temps Les six modalités de la structuration du temps Efficience et structuration du temps Analyse d'un chantier 5S ayant avorté 12.4. Application à l’animation des équipes Rituels de revue de performance La « météo de l’équipe » Conclusion 13. Individus, groupe et leadership 13.1. Groupes et organisations Définitions Application à un chantier d’amélioration Appréhender les enjeux individuels dans une activité de groupe Cas spécifiques conditionnant la réussite d’un projet 13.2. Leader et leadership 13.3. Le canon dans l’autorité du groupe Le canon formel : la constitution Le canon informel : la culture 14. La logique du « EN » 14.1. La Logique du « OU » 14.2. La logique du « ET » 14.3. La Logique du « EN » Conclusion Troisième partie : la résolution de problème Introduction 15. Du PDCA à la résolution de problème en équipe 15.1. Observation de groupes de résolution de problème 16. L’alignement des perceptions et des connaissances 16.1 Perception du problème et compréhension des données du problème 16.2. Seuil de perception de l’équipe 16.3. Des angles de perceptions qu’il faut aligner 17. L’animation 17.1. Les pré-requis : un mandat, une légitimité et des compétences 17.2. Focaliser l’équipe sur les enjeux de chaque étape du PDCA 17.3. La gestion du temps dans un chantier 17.4. L’animateur ne cherche pas la solution, il conduit la réflexion 18. Stratégies de résolution de problème 18.1. Vers une nouvelle utilisation du diagramme de Pareto 18.2. Qui impliquer en fonction du problème ? 18.3. Durée de résolution du problème 19. Qui peut traiter un problème de rang N ? 19.1. Le niveau de responsabilité 19.2. Etude de cas 19.3. Lien avec les 5 pourquoi et savoir arrêter au bon niveau Du lean à l'excellence opérationnelle [Ouvrage] / Jean-Louis Arosio, Auteur . - Paris : Maxima, 2020 . - 467 p. ISBN : 978-2-8188-0920-4 Langues : Français (fre) Catégories : [Thesagri] gestion de la production [Thesagri] organisation de la production [Thesagri] travail par équipe Index. décimale : VC-1 Production (dont lean) Note de contenu : Première Partie : Une autre lecture du Toyota Production System 1. Une organisation du travail 1.1. Des pratiques plutôt que des outils 1.2. Les « Principes de Gestion » - Le temple du TPS 1.3. Le système de management 1.3.1. Construire une orientation claire et partagée 1.3.2. Le suivi sous forme de rituels managériaux 1.3.3. Principe managérial de la mesure de l’activité 1.3.4 Comprendre le système de management du TPS avec l’Ishikawa 1.3.5 Les Cinq missions du Leader 1.3.6 Unités Autonomes de Production et fonctions support 1.3.7. Conclusion 1.4. La quatrième dimension : des valeurs communes 1.4.1. Les cinq valeurs du Toyota Way 1.4.2. Etat d’Esprit Kaizen 1.5. Conclusion 2. Des outils pour structurer le travail d’équipe 2.1. La Value Stream Map (VSM) 2.2. Le PDCA 2.3. En quoi les pratiques du TPS construisent-elles l’équipe ? 2.4. Conclusion 3. La finalité des pratiques 3.1. Les 5S 3.2. Le Management Visuel 3.3. La tournée terrain 3.4. L’animation de la performance 3.5. Les standards 4. « Faire du Lean » ou améliorer ses performances ? Deuxième partie: comprendre l’humain pour comprendre le TPS Introduction 5. La complexité irréductible des individus 5.1. La structure psychologique d’une personne 5.2. Ce qui se cache derrière une interaction entre individus 5.3. Des niveaux logiques pour appréhender apprentissage et transformation 6. Développer l’autonomie des équipes 6.1. Définition 6.2. Les stades de l’autonomie 6.3. Conséquences de l’autonomie sur la construction de l’excellence opérationnelle 7. Traiter les paradoxes, les ambiguïtés et les contradictions 7.1. Quelques définitions 7.2. Gérer les paradoxes 7.3. Les leçons du TPS pour traiter paradoxes, contradictions et ambiguïtés 7.4. Conclusion 8. Accompagner les changements 8.1. Les freins au changement 8.2. La courbe de deuil 8.3. Niveaux de changement et points d’équilibre 8.4. On ne peut pas forcer une personne à changer 8.5. Facteurs favorisant le changement 8.6. Autodiagnostic du changement 9. Des leviers pour motiver 9.1. Définition de la motivation 9.2. Concept de l’autodétermination 9.3. Analyse et leçons apprises sur l’autodétermination 9.4. La motivation : une question de sens 9.5. La motivation dans le TPS Les 10 états d’esprit Kaizen et la motivation Le travail de groupe et la motivation L’enrichissement des tâches et la motivation Hoshin et motivation Quelques processus clé favorisant la motivation intrinsèque 10. Libérer l’intelligence des équipes 10.1. La Protection ou le pouvoir dire « NON » 10.2. La permission ou le pouvoir de dire « OUI » 10.3. La puissance 10.4. Intérêt des 3P dans la construction l’excellence opérationnelle 11. L’apprentissage des équipes 11.1. Les trois types d’apprentissage 11.2. Les boucles d’apprentissage 11.3. Développer les connaissances et créer les conditions pour le faire 11.4. Créer les conditions favorables à la génération de connaissances 11.5. L’apprenance en équipe 11.6. « Apprendre à apprendre à améliorer » 11.7. L’apprentissage comme levier de performance 11.8. Commentaires et leçons apprises 12. Construire l’efficience collective 12.1. Le pouvoir des processus relationnels dans la vie d’une équipe 12.2. Le processus de construction d’une équipe avec l’« ORF » 12.3. Structuration du temps Les six modalités de la structuration du temps Efficience et structuration du temps Analyse d'un chantier 5S ayant avorté 12.4. Application à l’animation des équipes Rituels de revue de performance La « météo de l’équipe » Conclusion 13. Individus, groupe et leadership 13.1. Groupes et organisations Définitions Application à un chantier d’amélioration Appréhender les enjeux individuels dans une activité de groupe Cas spécifiques conditionnant la réussite d’un projet 13.2. Leader et leadership 13.3. Le canon dans l’autorité du groupe Le canon formel : la constitution Le canon informel : la culture 14. La logique du « EN » 14.1. La Logique du « OU » 14.2. La logique du « ET » 14.3. La Logique du « EN » Conclusion Troisième partie : la résolution de problème Introduction 15. Du PDCA à la résolution de problème en équipe 15.1. Observation de groupes de résolution de problème 16. L’alignement des perceptions et des connaissances 16.1 Perception du problème et compréhension des données du problème 16.2. Seuil de perception de l’équipe 16.3. Des angles de perceptions qu’il faut aligner 17. L’animation 17.1. Les pré-requis : un mandat, une légitimité et des compétences 17.2. Focaliser l’équipe sur les enjeux de chaque étape du PDCA 17.3. La gestion du temps dans un chantier 17.4. L’animateur ne cherche pas la solution, il conduit la réflexion 18. Stratégies de résolution de problème 18.1. Vers une nouvelle utilisation du diagramme de Pareto 18.2. Qui impliquer en fonction du problème ? 18.3. Durée de résolution du problème 19. Qui peut traiter un problème de rang N ? 19.1. Le niveau de responsabilité 19.2. Etude de cas 19.3. Lien avec les 5 pourquoi et savoir arrêter au bon niveau

Exemplaires (2)

Code-barres	Cote	Support	Localisation	Section	Disponibilité
DOC-00005074	VC-1053	Livre	Salle de lecture	Documentaires	Disponible
DOC-00005953	VC-1054	Livre	Salle de lecture	Documentaires	Sorti jusqu'au 01/09/2023

Documents numériques

Du lean à l'excellence opérationnelle URL

---

1 (1 - 2 / 2)